Chaque matin, au Sénégal, des femmes et des hommes parmi les plus qualifiés de notre administration et de nos entreprises publiques prennent le chemin du travail sans véritablement travailler. Ils ne sont ni suspendus, ni licenciés. Leur salaire continue d’être versé. Leur bureau est toujours là. Leur nom figure encore sur l’organigramme. Mais leur téléphone ne sonne plus. Les dossiers ne leur sont plus confiés. Les réunions se tiennent sans eux. Les décisions se prennent ailleurs. Leur compétence est devenue invisible.

Dans le langage courant, cette réalité porte un nom que beaucoup de salariés et de cadres connaissent bien : la mise au frigo. L’expression peut prêter à sourire, surtout en cette période de forte chaleur. La pratique, elle, devrait tous nous inquiéter. Car derrière ce qui ressemble parfois à une simple décision de management se cache une question autrement plus importante : un pays peut-il réussir sa transformation numérique tout en choisissant de neutraliser une partie de ses meilleurs cerveaux ?

Le paradoxe d’une ambition numérique privée de ses talents

Cette interrogation prend une résonance particulière au moment où le Sénégal déploie son New Deal Technologique. Cette ambition nationale repose sur une conviction simple : le numérique doit devenir un moteur de modernisation, de souveraineté et de compétitivité. Mais il existe une évidence que nous oublions parfois : la première richesse d’une stratégie numérique n’est ni la fibre optique, ni les centres de données, ni les plateformes, ni même l’intelligence artificielle. Ce sont les femmes et les hommes qui conçoivent, administrent, sécurisent et font vivre ces technologies. Autrement dit, les compétences.

Or c’est précisément là que réside notre paradoxe. En couvrant l’actualité du numérique et en échangeant avec de nombreux professionnels du secteur, je constate qu’un phénomène revient avec une troublante régularité. Des cadres expérimentés, parfois recrutés après de longues années d’études, de certifications et d’expériences internationales, se retrouvent progressivement privés de toute responsabilité réelle. Ils ne sont pas sanctionnés. Ils ne sont pas officiellement écartés. Ils continuent simplement d’exister administrativement, tandis que leur expertise cesse d’être utilisée. Dans un pays qui affirme vouloir accélérer sa transformation, avec des ressources financières très limitées, cette contradiction mérite d’être regardée en face.

Un gaspillage silencieux de l’intelligence collective

La mise au frigo est sans doute l’une des formes de gaspillage les plus silencieuses qui soient. Elle ne laisse presque aucune trace dans les rapports financiers. Elle ne provoque ni scandale politique ni enquête judiciaire. Pourtant, lorsqu’elle concerne des organismes financés par les deniers publics, elle produit un coût bien réel. Car chaque compétence durablement neutralisée représente un investissement qui cesse de produire de la valeur. Plus paradoxal encore, il arrive que les mêmes structures recrutent de nouveaux profils pour réaliser des missions que ces collaborateurs auraient parfaitement pu conduire. La collectivité se retrouve alors à payer deux fois : une première fois pour maintenir une compétence dans l’inaction, une seconde pour compenser artificiellement cette inactivité.

Ce constat dépasse largement la seule question budgétaire. Il révèle une certaine conception du management. Dans beaucoup d’organisations, la mise au frigo envoie un message silencieux à l’ensemble des collaborateurs : ne prenez pas trop d’initiatives, ne contredisez pas votre hiérarchie, ne défendez pas avec trop de conviction une idée qui dérange. Peu à peu, la peur remplace la créativité. La prudence prend le pas sur l’innovation. Les talents apprennent à se protéger plutôt qu’à proposer. Or l’innovation ne naît jamais du conformisme. Elle se nourrit de la confrontation des idées, de la contradiction constructive et de la liberté d’exprimer un désaccord dans l’intérêt de l’institution.

Quand le management atteint l’humain

Mais cette pratique produit aussi des effets humains dont on parle très peu. Être soudainement privé de toute responsabilité, voir ses compétences ignorées, assister chaque jour à des décisions prises sans soi, finit par atteindre profondément l’estime de soi. Pour beaucoup, cette mise à l’écart est vécue comme une forme de déclassement professionnel, parfois même comme une humiliation silencieuse. Elle peut entraîner une perte de motivation, de l’anxiété, un sentiment d’inutilité, voire un véritable épuisement psychologique. Derrière chaque cadre “mis au frigo”, il y a souvent une femme ou un homme qui doute progressivement de sa propre valeur alors même que son expertise demeure intacte. Cette dimension mérite d’être pleinement intégrée aux réflexions sur la qualité de vie au travail. Si ce n’est pas déjà le cas, l’État gagnerait à mettre en place ou à renforcer des dispositifs d’accompagnement psychologique et professionnel pour les agents confrontés à ce type de situation. Une administration moderne ne protège pas uniquement les carrières ; elle protège aussi les femmes et les hommes qui la font vivre.

Comme journaliste, un autre élément m’interpelle particulièrement. Plusieurs cadres, issus d’institutions différentes, m’ont personnellement interpellé sur cette réalité, souvent avec beaucoup de retenue, parfois même sous couvert d’anonymat. Beaucoup de ces situations semblent apparaître lors des changements de gouvernance. Une alternance politique, la nomination d’un nouveau directeur général, le renouvellement d’une équipe dirigeante, et certains collaborateurs deviennent soudainement invisibles. Soyons clairs : un responsable est parfaitement légitime à s’entourer de personnes en qui il a confiance et avec lesquelles il partage une vision. Mais une institution n’est jamais la propriété d’un dirigeant. Les compétences qu’elle emploie appartiennent d’abord au service public qu’elles servent. Il existe donc une différence fondamentale entre constituer une équipe de confiance et condamner durablement des compétences à l’inutilité.

La question sensible de la gouvernance

C’est ici qu’une autre interrogation, plus sensible mais tout aussi légitime, mérite d’être posée. La persistance de ces mises au frigo n’est-elle pas, au moins en partie, le reflet d’une politisation excessive des nominations à la tête de certaines institutions ? Lorsqu’un directeur général est perçu comme ayant été choisi davantage pour sa proximité avec le pouvoir que pour son parcours ou son expertise, ne peut-il pas être tenté, consciemment ou non, de tenir à distance les collaborateurs dont la compétence, l’expérience ou la légitimité technique risquent de mettre en évidence ses propres limites ? La question est délicate, mais elle ne peut être éludée. L’autorité hiérarchique ne devrait jamais avoir besoin de se protéger de l’intelligence de ses équipes ; au contraire, elle devrait s’en nourrir. Les meilleurs dirigeants ne sont pas ceux qui craignent les talents qui les entourent, mais ceux qui savent les mobiliser, les écouter et les faire grandir au service de l’institution.

Cette réflexion est d’autant plus importante que les nouvelles autorités avaient suscité un réel espoir en annonçant leur volonté de mettre un terme à la politisation à outrance de l’administration. Parmi les engagements les plus attendus, figurait le recours plus systématique aux appels à candidatures pour les postes de direction, afin que les compétences, le mérite et la vision priment enfin sur les appartenances ou les proximités. Cette ambition allait dans le sens d’une administration plus professionnelle, plus performante et plus crédible. Pourtant, jusqu’à présent, beaucoup continuent d’attendre la traduction concrète de cette promesse. Tant que les critères de nomination resteront entourés d’un sentiment d’opacité, le doute continuera d’alimenter les frustrations et d’entretenir l’idée que certaines compétences dérangent davantage qu’elles ne sont valorisées.

La mise au frigo, accélérateur de la fuite des cerveaux ?

Cette réalité mérite également d’être analysée sous un angle que nous abordons rarement : celui de la fuite des cerveaux. Nous savons depuis longtemps que les migrations des élites ne s’expliquent pas uniquement par les écarts de rémunération. Elles répondent aussi à un besoin de reconnaissance, d’utilité sociale et de perspectives professionnelles. Un ingénieur ne quitte pas toujours son pays parce qu’il est mal payé. Il peut partir parce qu’il a le sentiment que son expertise sera davantage écoutée, davantage valorisée et davantage utilisée ailleurs. Chaque compétence que nous décourageons devient potentiellement une richesse pour un autre pays. Au moment où le Sénégal cherche à attirer ses talents et à mobiliser sa diaspora, cette contradiction ne peut être ignorée.

Cette réflexion conduit naturellement à une autre question, plus institutionnelle. Qui doit mettre fin à ce phénomène ? Peut-on laisser cette responsabilité à la seule appréciation des dirigeants ? Les directions des ressources humaines, les conseils d’administration et les autorités de tutelle ont évidemment un rôle à jouer. Mais la question mérite aussi d’être posée aux organes de contrôle de l’État. Sans préjuger de l’étendue de leurs prérogatives respectives, disposent-ils aujourd’hui des outils nécessaires pour apprécier ce type de situation ? La mise au frigo est précisément difficile à détecter parce qu’elle ne constitue pas nécessairement une irrégularité juridique. Les salaires sont régulièrement versés. Les procédures sont respectées. Les postes existent. Pourtant, des compétences financées par l’argent public cessent parfois de produire la moindre valeur. N’y a-t-il pas là un angle mort de notre conception de la bonne gouvernance ? Demain, les audits publics devraient-ils se limiter à vérifier la régularité des dépenses ou également s’intéresser à l’utilisation effective des ressources humaines que la Nation finance ?

Faire de la compétence un impératif national

Naturellement, toutes les situations ne relèvent pas d’une mise au frigo. Des réorganisations sont parfois indispensables. Des insuffisances professionnelles existent. Des conflits de management aussi. Il ne s’agit donc ni de caricaturer les réalités ni de remettre en cause l’autorité légitime des dirigeants. Mais précisément parce que cette frontière est parfois difficile à tracer, elle mérite un débat serein, documenté et dépassionné.

J’interpelle respectueusement le ministre chargé du Numérique. Son action sera naturellement évaluée à travers les réformes engagées, les infrastructures déployées et les services numériques développés. Mais elle le sera également à sa capacité à créer un environnement où chaque compétence pourra pleinement contribuer à l’ambition nationale. Aucune stratégie de transformation ne peut réussir durablement si une partie de ceux qui doivent la porter est volontairement tenue à l’écart.

La souveraineté numérique commence par la confiance

Car, au fond, la véritable souveraineté numérique ne commence ni dans les centres de données, ni dans les lignes de code, ni dans les algorithmes. Elle commence le jour où une nation décide de faire pleinement confiance aux femmes et aux hommes qu’elle a formés, recrutés et choisis pour porter son ambition. Tant que nous accepterons de rémunérer des cerveaux pour les empêcher de penser, nous continuerons à parler de modernisation sans jamais exploiter notre première richesse, l’intelligence de nos propres talents.

Ce débat ne fait sans doute que commencer. Parce qu’il touche à la gouvernance, au management, à la performance de nos institutions, mais aussi à la dignité des femmes et des hommes qui les servent, il est trop important pour être refermé en un seul éditorial. J’y reviendrai.

Ousmane Guèye

(Source : Le Techobservateur, 12 juillet 2026)