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Network sharing, le partage de réseaux télécoms afin de créer de la valeur

L’Afrique constitue un véritable marché pour les opérateurs mobiles et offre un réservoir de croissance important en termes de marchés encore inexploités. Malgré tous ses atouts, il reste que le continent africain est un terrain de jeu complexe. Une combinaison de concurrence exacerbée et de faible pouvoir d’achat dans de nombreux marchés crée une pression sur les marges des opérateurs mobiles. Dans un tel contexte, le partage des infrastructures paraît salutaire pour les opérateurs.

La réduction des coûts par le biais d’économies d’échelle est souvent entravée du fait d’une dispersion des populations, et même si une augmentation des revenus est possible grâce à de nouveaux services à plus forte marge, celle-ci est limitée selon les marchés à quelques segments privilégiés de la population.

C’est dans ce contexte que le network sharing (accords de partage de réseaux mobiles) peut donner la possibilité aux opérateurs de réduire leur CAPEX et leur OPEX dans des structures de coûts moins rigides, grâce à une utilisation plus efficace des actifs et en leur permettant de se concentrer sur des services innovants et à valeur ajoutée. L’Afrique est le terrain de prédilection des accords de network sharing, qui visent à combiner « l’externalisation » du réseau mobile et le partage des infrastructures réseau. Avec d’un côté des opérateurs mobiles qui peuvent desserrer leurs contraintes en termes de fonds propres et peuvent réduire leurs dépenses de fonctionnement, et de l’autre des entreprises spécialisées dans la gestion de réseaux mobiles qui peuvent bénéficier d’économies d’échelle en accédant aux besoins des multiples opérateurs. Les marchés en bénéficient dans leur ensemble, avec des coûts d’exploitation inférieurs se traduisant par une baisse des prix d’un côté, et des opérateurs focalisés sur une différentiation basée sur de nouveaux services innovants.

Pratique initiée dès les années 90, le partage d’infrastructures de réseaux mobiles dans les télécoms, ou network sharing, a pour vocation de partager les équipements télécoms réseau entre plusieurs opérateurs. Le phénomène a pris une ampleur particulière dans les marchés émergents. C’est ainsi que dans des marchés de plus en plus « commoditisés », certains opérateurs commencent à changer de posture vis-à-vis de l’actif considéré jusqu’à maintenant comme le plus précieux, avec les licences mobiles, c’est-à-dire le réseau (ou Radio Access Network – RAN). Cette nouvelle approche va à l’encontre de la culture d’opérateur de réseau. Il s’agit de ne plus se baser sur le réseau télécom comme un argument clé de la proposition de valeur télécom, mais de (re)mettre l’accent sur la consommation financière du réseau mobile et d’utiliser d’autres leviers de différentiation, notamment via un marketing des offres plus sophistiqué et plus agile.

Le premier levier du partage de réseau est financier, avec tout d’abord une réduction des coûts d’investissement (CAPEX) liés à la construction du réseau (notamment pour des nouveaux entrants sur un marché donné) et des coûts d’exploitation (OPEX), comme la location des sites, les frais de maintenance ou la consommation d’énergie, qui sont répartis entre opérateurs (de l’ordre de 15% pour un partage à deux opérateurs). A ces économies s’ajoutent aussi la génération de flux de trésorerie si l’opérateur arrive à vendre une partie de ses équipements à des entités séparées dont le financement est réparti sur plusieurs investisseurs.

Le deuxième levier est opérationnel, avec une optimisation conséquente de la performance des opérateurs. Une meilleure maintenance des réseaux est assurée par le biais de l’expertise cumulée des différents opérateurs, ou par l’intervention d’un prestataire spécialisé, diminuant ainsi les risques opérationnels liés à l’exploitation des équipements. D’ailleurs, dans certains pays comme l’Arabie saoudite ou l’Iran, le partage des équipements est imposé aux nouveaux entrants pour contrôler la mise en place de nouvelles composantes de réseau.

Modèles économiques possibles

Le partage de réseau recouvre plusieurs modalités et différents modèles économiques. En termes de modalités, le partage d’infrastructures peut être passif ou actif ; par passif on entend les sites radios, les mâts accueillant les antennes ou l’alimentation électrique ; par actif on entend le partage des éléments assurant la transmission des communications, comme les antennes ou les stations de base. Plusieurs modèles économiques sont alors possibles : du dispositif de swaps d’antennes à la création d’une entreprise spécialisée via une joint-venture (Telco-led model), en passant par l’externalisation des actifs à des sociétés spécialisées dans la gestion d’équipements réseau (Towercos).

Les swaps d’antennes sont la forme la plus simple de partage des antennes réseau entre les opérateurs. Ce modèle implique un swap de l’accès aux tours entre deux opérateurs sur un même marché ou une même zone géographique : un opérateur « A » donne l’accès à l’une de ses antennes à l’opérateur « B », et vice versa. Dans ce modèle, chaque opérateur conserve la propriété et le contrôle de ses propres antennes. Ce modèle est relativement simple à mettre en œuvre et peut proposer des solutions pragmatiques pour les opérateurs qui cherchent à rationaliser leur réseau. Malheureusement, il ne permet toutefois pas de générer d’économie substantielle, car l’ensemble concerné est un très petit pourcentage du portefeuille global d’antennes réseau.

Une autre option possible est de créer une joint-venture Towerco, comme une entité distincte avec un actionnariat opérateur. Cette nouvelle entreprise peut être formée avec un ou plusieurs opérateurs, et gère le réseau existant, mais aussi le déploiement du réseau pour le compte de ses actionnaires. Le financement de cette entreprise commune peut provenir des opérateurs eux-mêmes, ou d’entités de financement comme des fonds de private equity. Ce modèle offre de nombreux avantages pour les opérateurs. Ainsi, dans le cas où plusieurs opérateurs sont réunis, il y a une substantielle réduction du risque opérationnel et financier en assurant un taux élevé de colocation par antenne avec des « locataires » garantis dès le premier jour. En étant actionnaires, les opérateurs sont en mesure de contrôler et d’influencer la stratégie de l’entreprise, en particulier dans les premiers stades du processus d’externalisation/partage. De plus, en externalisant les actifs réseau, les opérateurs se laissent la possibilité d’une vente future, ou de quitter lorsque plus de valeur peut être réalisée.

Le troisième modèle, le plus utilisé par les opérateurs, est de vendre leurs actifs réseau mobile à une entreprise dédiée. Celle-ci reprend le réseau actuel, sa maintenance et le déploiement du réseau futur. Cette société est en général spécialisée et indépendante des opérateurs, et se développe par acquisition d’actifs réseau.

Outre les avantages financiers évidents, une vente d’actifs à une Towerco peut aussi apporter certains avantages opérationnels pour les opérateurs. Selon la région, ces entreprises apportent une expérience significative et un véritable savoir-faire qui permet de réduire les risques opérationnels.

Deals entre opérateurs et Towercos

En Afrique, ce modèle a fait des émules, avec plusieurs opérations comme MTN et Vodafone, qui ont cédé leurs antennes à American Tower Corporation et Eaton Towers respectivement. Tigo a fait de même avec Helios Towers au Ghana, en RDC et en Tanzanie. Si le partage de réseau a des bénéfices clairs pour les opérateurs, d’autres parties sont intéressées par ce genre d’accords. Les Towercos indépendantes au sein de la zone Afrique/Moyen-Orient, notamment, sont à l’affût d’opportunités d’extension de portefeuilles d’actifs en proposant aux opérateurs d’alléger leurs bilans. Parallèlement, les investisseurs sont prêts à financer de tels contrats, qui restent attractifs malgré le climat économique actuel, avec des cash flows stables et garantis de la part des opérateurs, et ce sur des durées relativement longues, avec des perspectives d’entrée en bourse. Il reste que si le partage de réseau a beaucoup d’avantages, une telle décision n’est pas toujours facile à prendre, du fait de la culture réseau évoquée précédemment, mais aussi à mettre en œuvre en termes de contrats de partage (responsabilité, gouvernance), de gestion de projet (en termes de roadmap technologique, mais aussi de gestion opérationnelle) à deux ou plusieurs opérateurs, ou tout simplement de distraction par rapport à la gestion du métier d’opérateur.

De tels accords sont aussi soumis au contrôle des autorités de régulation, car ils perturbent le fonctionnement des marchés, qui ne tendent plus vers une concurrence pure et parfaite. Par exemple, si un accord entre un opérateur et une Towerco laisse à penser que le marché relatif au network sharing peut présenter des distorsions de concurrence, les autres opérateurs seraient réticents à le rejoindre, limitant ainsi les économies d’échelle, mais aussi prêtant le flan à une dénonciation d’un tel accord auprès de l’autorité de la concurrence. De même, un opérateur bénéficiaire d’un accord important avec une Towerco (en termes de contrat ou de nombre d’antennes concernées) pourrait engendrer un traitement privilégié face à d’autres opérateurs, laissant planer un doute sur une discrimination possible, que ce soit en termes de qualité de service ou de priorisation d’accès réseau lors du déploiement d’une nouvelle technologie par exemple.

C’est la raison pour laquelle cette pratique se développe plus dans les pays émergents, marqués par un marché des télécoms florissant, mais aussi hypra-concurrentiel, où l’autorité de régulation des télécoms estime que de tels accords sont possibles, dans la limite de contraintes visant à préserver les intérêts des consommateurs. La pratique y prend tout son essor au vu de la consolidation du marché et des acteurs, du lancement de nouveaux opérateurs avec de nouvelles licences, de l’extension de réseaux, ou encore des prix immobiliers attractifs. De nombreux deals ont été signés entre opérateurs et Towercos, qui permettent aux opérateurs de la région de rationaliser sans tabou le business opérateur, que ce soit en monétisant des actifs existants, en réduisant leur CAPEX ou en abaissant leurs coûts. Avec à la clé une meilleure marge sur leurs bases de clients existants, mais aussi un meilleur accès à des clients de type « Bottom-Of-The-Pyramid » (les 4 milliards d’humains vivant avec moins de 7 dollars par jour). Une fois de plus, les pays émergents, et notamment l’Afrique, nous démontrent que l’innovation au sens le plus large du terme n’est pas l’apanage des pays occidentaux en matière de télécoms.

(Source : Agence Ecofin, 25 août 2012)

Post-Scriptum

BearingPoint est un cabinet de conseil indépendant dont le cœur de métier est le Business Consulting. Il s’appuie sur la double compétence de ses consultants en management et en technologie.

BearingPoint est présent en Afrique via ses missions depuis les années 1990, et a ouvert un bureau à Casablanca en 2011. Pour de plus amples informations : http://www.bearingpoint.fr /

Ont contribué également à cet article Tariq Ashraf, manager, BearingPoint et Youssef El Shaarany, consultant, BearingPoint